这家饲料企业从11家子公司发展到31家，只用了三年！ |
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2016-07-08 21:27:00 水产养殖网 出处：农财宝典
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五年前，可能还没有多少人知道澳华，但是如今的澳华，绝对是近年行业中发展最快、最火的企业之一，在近几年的水产江湖中掀起一股“澳华旋风”，以迅雷不及掩耳之势，红遍整个行业。
现在行业中谈到企业时往往都会提及澳华，尤其是在近年行业不景气、发展低迷，各大企业水产料销量停滞不前的大环境下，澳华却连续几年逆势增长，令人耳目一新。
澳华的崛起让整个行业更加精彩，站在水产发展史的关键时间点，我们必须重新认识“四大军团，认识它们之所以崛起，是因为曾经不同优势的“企业基因”，以及这种“基因”对企业和行业本身的未来可能产生的不同影响。
历史上大多的政权更迭均来自无产者对既得利益者的革命，除非既得利益者能够不断地自我革命，但这种现象是少数，毕竟既得利益者并不情愿主动让出自己已经到手的利益。今天的大型企业也是，作为既得利益者，尤其是那些认为自己已经取得行业领先地位的企业，更是通过价格、标准、行业规则等等抬高竞争壁垒，确保自身的竞争优势。
大企业擅长维护、改进现有商业模式，并擅长将其扩展到相关领域。但在把握颠覆性的创新机会方面，较之于初创公司越来越处于弱势。初创公司决策快，紧迫感强。它们通过判断客户的需求和问题，能快速找到产品和市场的结合点。此外，初创公司的产品和服务是全新的，它们专注于更好的价值主张，重塑了行业的经营和发展。
在行业低迷时刻，正是四大巨头遇到发展之路的疲软期，草根创业的澳华赶上了这轮行业变革期，抓住了行业发展的痛点，成为新的创业英雄。
通威：科技营销是一种理念
通威，最老牌的水产企业，淡水鱼料全国第一，特种水产料全国第四，重视研发，坚持科技创新的发展理念，连续二十多年水产饲料销量第一，中国水产行业不可争议的霸主。刘汉元和他所创立的通威，用30多年的时间创造了一个传奇，深刻影响和引导着中国水产行业的发展。
1983年，18岁的刘汉元用一台家用绞肉机放大仿制成饵料加工设备，制造颗粒鱼料，除了自家饲喂，也帮助邻里养鱼户，由此拉开了通威生产饲料的序幕；从1986年在四川眉山县永寿镇建起第一家集约化鱼料工厂开始，仅8年的时间通威便到全国水产料销量第一（1994年），并于2004年成功登陆资本市场，借助资本的力量，通威的发展更上一层楼。
在那个物质稀缺和养殖技术落后的时代，通威率先推行颗粒料和投料机，无疑满足了养殖户需求和提升了养殖技术的进步，通威因此获得腾飞。然而，在养殖业仍然快速发展的2008年，通威突然转型多元化发展，豪掷30亿投向多晶硅和光伏等新能源板块，不料2009年遇到光伏业的寒冬，新能源业务板块的低迷从而影响了通威主业的发展；与此同时，后起之秀海大集团在2009年上市，实现跨越式发展，水产料销量迅速缩小与通威的差距。
2009年，是水产业的重要拐点，从此进入了水产双雄争霸的局面。因为通威的多元化发展遇阻和海大的上市，在军法上可以说是“此消彼长”，两大集团实力对比开始缩小，特别是水产料销量的差距越来越小。在前有阻力后有追兵的情况下，2011年通威宣布回归主业，同时坚持发展光伏业，开始一系列变革，虽然顶住重重压力，依然保持水产料销量第一位置，但是海大的销量并相差无几，而且通威的饲料总量发展开始降缓。
2012年4月5日，“通威30年”庆典暨“科技的力量”新闻发布会在蓉举行，通威集团创始人、董事局主席刘汉元总结了过去30年的创业经验，提出通威基业长青，源于科技创新的发展理念，未来通威将继续打造世界饲料业“技术航母”。
正是凭借科技创新的超前理解，2014年通威全面推广“365技术模式”，这是一款全新的智能化物联网养殖模式，瞄准规模养殖场；同时，经过多年的发展和积累，通威的光伏产业逐渐成熟，成功通过资产重组，并重磅推出“渔光一体”更为创新的商业模式——池塘下用365模式养鱼养虾，池塘上面用光伏发电。
毫无疑问，如果“渔光一体”能成功推广，商业前景巨大，令人产生无限遐想。然而，按照中国目前水产养殖业的现状和进程，距离这一天为时尚早。
对比海大、粤海、恒兴，通威的发展已经成为双主业驱动，对于养殖市场的理解比较超前，没有一家企业能够复制这种发展模式，通威有自己独特的优势，也有难言之隐。
从通威2012年水产饲料超过210万吨以后，如今仍然在220万吨上下徘徊不前，从中可以管窥一二。作为水产老大，通威在水产板块推行的科技营销是一种理想养殖的状态，一个你不得不承认的“理念”。
海大：服务营销是一种可能
海大，水产料销量全国第二，虾料、特种鱼料、鱼料、鸡鸭料、猪料等等均排名行业前列，是产品线最均衡的农牧企业；虽然是水产四大军团中最年轻的，但也是崛起速度最快的企业，而且发展势头凶猛。在水产行业的发展史上，薛华和他的海大曾经演绎了一个精彩的故事，是行业内无可争议英雄崛起的典型。在需要偶像的时代，海大适时出现，70后的薛华也成为了一代行业知识分子创业的励志偶像。
翻开海大短短十几年的发展史，每一阶段的布局都非常清晰合理。1998年，从一开始做水产贸易为主到转做当时行业匮乏的水产预混料；预混料发展空间受限后立即转型聚焦水产饲料，然后布局种苗、动保、养猪……海大的战略非常清晰而简单，成功把准了行业发展的脉搏。
特别2006年，海大率先提出服务型企业定位，开始实施服务营销战略，可以说找准了当时的行业痛点，水产养殖业病害越来越多，产量不高，饲料同质化现象出现，但是海大却教会了养殖户调水，同时推广养殖模式大幅度提高了养殖产量，通过服务养殖户，提高养殖的实际效益来获得价值链竞争优势，是海大远离同质化竞争的高招，迎来快速发展黄金时期，后来顺利上市。之后乘借着上市的春风，海大更加快速崛起；2011年前后，凭借着服务营销迅速成长为行业鳌头的海大招来了同行对其服务营销的争相模仿。
在同行跟进后，海大再次陷入同质化竞争谜团。其一，产品同质化日益严重，整个行业没有跳出这个怪圈，包括海大；其二，是服务质量同质化，当行业不做服务时，海大在做，所以产生相对优势，但当行业都在开始做服务时，海大服务没有做到及时升级，没能给养户持续提升价值，在客户端差异性消失了；。
面对困难，2014年，海大提出服务再起航，优化、升级服务营销体系，加强内部管理，努力变革，又回到发展的快车道。然而，当前海大服务营销战略正在进入转型变革的深水区，仍然面临着艰难的攻关阶段。虽然近两年，海大整体上快速发展，但是从2012年海大水产料销量达到195万吨后，近四年来在200万吨销量上停止不前。
这表明海大水产板块的瓶颈仍然没有突破，可能和行业环境有关，养虾成功率低迷，水产品行情不稳定，加上海大技术服务团队以及服务配套等系列工具仍然具有很大的进步空间，在这种情况下，海大的服务质量明显大打折扣。也和海大当前的战略有关，当水产饲料达到一定规模后，海大更多的资源和精力逐步投入畜禽板块，这也会无形中影响海大水产板块的发展。
事实上，海大发展最成功之处是吸引人才和用人，汇聚了不同企业众多人才，且专业的人做专业的事情。做虾料不专业，聘请恒兴的人才；做鱼料不专业，聘请通威的人才；禽料不专业，聘请六和的人才；猪料不专业，聘请双胞胎的人才；海水料不专业，聘请粤海的人才；营销不专业，聘请专业咨询公司的人才……同时在2009-2012年之间招入了大量的基层服务人员，这些人才在海大高歌猛进的过程中发挥了不可估量的作用。
人才是企业最核心资源。近年，高管的出走和当初大量招聘的基层服务人员需要发挥作用时却严重流失了，这无疑消弱了海大的服务质量。海大服务营销设计的初衷是给养户提供优质种苗、优质饲料、优质动保产品以及领先的养殖技术，在各个环节的优势叠加下，养户最终实现价值最大化，也就是要通过服务打通海大商业模式的任督二脉，并以此为铺垫，最终进入食品行业。
海大，这家从诞生就具有服务基因的企业，的确是一个前途无量的企业，但目前而言，服务营销更多的魅力在于给你一种可能，而服食品战略的最终落地，也需要这种可能。
粤海：第三次创业是一种现实
粤海，全国特种水产料销量第一，虾料销量前三，海水鱼料销量第一，淡水鱼料正在磅礴发展。虽然粤海整体规模虽然不算特别大，但是综合竞争实力却很强。技术出身的郑石轩是教授级高级工程师，国务院特殊津贴专家，拥有如此配方造诣的企业家着实罕见，所以粤海的配方技术在行业内绝对是数一数二的顶尖水平，郑石轩也是最接地气的企业家。
粤海是现代虾料的开拓者，是现代虾料的奠基人。在开始创业时，郑石轩回忆说粤海甚至对水产养殖和饲料一无所知，“记得粤海刚刚做对虾破碎料时，颗粒是2.5毫米，人家却是1.8毫米，人家做出来颗粒很漂亮，好像打火机的火石，而我们的却很粗糙。”之后凭借着学习和创新，产品外观打不过人家，粤海就用产品效果比过人家；专业比不过人家，但粤海的诚意打动了客户，粤海由此发展壮大。
虽然粤海在发展速度上从来不会给我们惊艳，但是粤海每所及的市场，基本经过三两年，就能够在市场里做到前三，无一不是依靠过硬的配方技术。“粤海最早做鲈鱼料的时候，行业普遍一包饲料只长18斤鱼，但是粤海鲈鱼料后面能够做到22斤、25斤、28斤、30斤、33斤……之前粤海鲈鱼料为什么能够做到60%的市场占比，把最优的经销商吸引过来，那是我们的饵料系数低。”
多年来粤海稳扎稳打，一步一个脚印，虾料虽被恒兴超越，但从未放弃，一直在寻求反超，并且一直位居行业前三；而在竞争激烈的海水市场，凭借着技术优势，兵不血刃一举拿下金鲳鱼料和海鲈鱼料的冠军，这便是粤海的第二次创业。
然而，粤海有着辉煌的过去，却也失去了一些快速发展的机遇。在近几年，水产行业进入白热化的整合时代，粤海由于过于单一的产品结构和规模瓶颈逐渐陷入被动的竞争局面，因此粤海高举进军淡水鱼料大旗，开始了第三次创业，一改以前稳健、低调的作风，提出的3年内挑战200万吨的销量目标，以最快的速度挺进饲料军团第一梯队。
粤海急切的心态在一定程度上反映出其所面临的市场环境机遇与挑战；粤海需要尽快实现规模效益，在淡水鱼料市场建立可观的实力，才能与行业最强的竞争对手相抗衡。在并购中山泰山和引进1亿美金战略投资，补齐了最后一块短板后，粤海吹响了反攻的号角。
相比之前的两次创业，如今粤海拥有更加雄厚的竞争实力和资金，以及更好的发展前景，但也面临更加激烈的竞争环境和更为强大的对手，如何突破固有的管理模式和更为大胆的用人，已经成为粤海第三次创业必须解决的一道“现实”难题，否则空有一身肌肉却难打出力气十足的拳头。
恒兴：打造最全产业链是一种勇气
恒兴，中国虾料销量霸主，海水鱼料和罗非鱼料销量排名前列，拥有中国水产行业最全的产业链，是中国水产养殖行业不可忽视的主力军，是业内最先做产业链的水产饲料企业，从1995年到现在，打造了一个全产业链体系的水产企业。业流传着很多恒兴创始人陈丹的创业故事，重情义、胸襟宽广、胆识过人、侠者风范是他身上最明显的标签。
陈丹善于运“势”，人生转折的每一步，都踩在了中国社会变革的关键点。90年代初，做原料发家；1995年，建第一个畜禽饲料厂；1997年南美白对虾引进和高速普及的第二年，恒兴虾料厂诞生；2002年拿下虾饲料销量第一后，立即上马中国单厂产能最大的水产冷冻厂，同时开始种苗繁育，开创了民营企业独立承担国家863计划的先河。
恒兴最早开始围绕对虾打造产业链发展模式，开始向水产养殖、种苗、动保、水产品加工、冷链物流等领域延伸，然后罗非鱼和金鲳鱼也复制这样的模式，坚持“哪里有饲料厂，哪里就有种苗和水产加工厂”的专业化恒兴、产业化恒兴和国际化恒兴的发展战略。但是，产业链各环节之间如何紧密联系，形成乘数效应，仍然是需要解决的核心难题，因为目前尚没有一家真正能整合产业链的企业，很多都是失败的案例，而且产业链需要庞大的资金支持。
而正在需要资金和行业快速发展的十年前，当时快速发展的恒兴开启了多元化发展之路，大量资源投向房地产、银行金融和物流等业务板块，从而导致恒兴主业逐渐开始减速发展。更重要的是，拥有行业公认华南水产行业最多资源，产业链配套和布局最齐全、最完善的恒兴，在快速发展时代，却错失了上市的最好时机，也成为了恒兴发展的最大遗憾。
与此同时，在获得对虾饲料王座后，陈丹从2003年2015年，其个人时间、精力、资金都已基本不在水产，对恒兴主业发展的影响可见而知。不过随着上市受阻，惊醒了在经营管理之路上沉睡的陈丹，重新将精力回归主业，彻底开启了恒兴的变革之门，于是今年年初恒兴发生了罕见的人事变动调整，变革的决心和勇气可见一斑。
与此同时，经过十年的探索和坚持，恒兴产业链模式初见成效。2015年，在罗非鱼价格低迷时刻，恒兴三次带头保价收鱼，一方面彰显行业龙头企业担当的责任，一方面利用产业链优势带动饲料的销量；同时，恒兴同样通过产业链优势大举攻占金鲳鱼饲料市场，所以恒兴这几年罗非鱼和金鲳鱼饲料销量进步明显。
恒兴曾经缺钱，但缺的是水产业务板块的现金流，因为大多资源流向了房地产和金融板块。随着陈丹回归主业，拥有产业链配套最齐全的恒兴完全可以后发制人，因为恒兴以前各自为阵，产业链近乎荒废，现在只要把产业链的互补、协同功能发挥出来，再加上其他行业的资金回流，反哺主业，也许恒兴会迎来一次的完美转身。
然而，如何吸引人才和激发内部活力，是恒兴必须要解决的头等问题，而且坚持产业链发展的恒兴更需要拿出壮士断腕变革的决心和勇气。
澳华：差异化战略是一种创新
相对于通威、海大、粤海、恒兴，澳华是实力最弱和名气最小的，但是在近几年逆势快速发展，晋升为水产业一支不可忽视的新锐力量，甚至类似海大野蛮增长的趋势，但是又不同海大的发展模式。
澳华的快速崛起，可以说打破了原来饲料竞争的格局，前几年海大的服务营销风靡行业，整个行业基本聚焦在服务层面的竞争上，大部分企业拘于同质化竞争的苦海；一个是产品同质化，一个是服务同质化。而澳华通过差异化战略，刺破了大企业主导下的饲料企业竞争平衡，给行业带来了一股新鲜空气。
作为行业公认最大的黑马，为什么是澳华？凭什么是澳华？澳华有什么创新？简单来说，其实澳华就是“产品＋宣传”的发展策略，在竞争越来越激烈和养殖环境越来越复杂的行业发展趋势下，越简单清晰的东西可能越有效。
但是背后支撑整个澳华运作的是超强的市场理解能力、高效的团队执行力、合理的分配模式、战术战略聚焦、以及多年的产品沉淀作为基础。更为关键的是澳华建立了一套以高端饲料推广为核心的系统，同时聚焦资源，聚焦战略，率先从同质化迷局中突围。
澳华最近几年的快速发展，得益于其全面的创新能力：产品研发创新、养殖模式的创新，营销手段的创新，产品定位的创新，绩效考核的分配机制创新等等。但是澳华也曾经吃过不少苦头，交过不少学费，后来经过战略革新，推倒从来，重新摸索了五六年，终于焕发了第二春。
澳华原本是属于畜禽料行业的老牌中小型集团公司，水产料销量占比极低，在2011年前一直默默无闻。但这几年，王平川舍去竞争激烈的畜禽料，集中资源、精力放在水产料；又舍去主流产品价格标准，走差异化，价格定位奇高，找最有钱和最有实力的目标客户；舍去主流养殖模式、主流服务理念，一切从新。
在近几年水产养殖的低迷期、彷徨期，澳华无疑很好地赢得了一部分养殖户的青睐。为了在有限的资金资源下最快速的发展，又舍弃传统的“买地-建厂-招人-找客户”发展理念，转而轻固定资产，按“销售-组团队-租厂-建厂”推进。一切的在外人看来，可能是“舍本逐末”的舍，成就了澳华这几年的快速增长。当然，行业质疑声也不断，很多人讲炒作概念、宣传过头。一切无须过快下结论，鱼虾的真实养殖效果，会给产品做出最后的、客观公正的评价。
真正强大的企业，必须要有不断学习，不断否定自我、创新自我的意识和能力。这句话说起来简单，但却是世上最难做到的事。企业的自我革新，包括组织革新、渠道革新、战略革新、战术革新、工艺革新等等，澳华能够推倒重来，显示了强大的变革能力，烈士断腕的决心。
在同质化竞争的迷局中，澳华走出的是一条以产品为核心的差异化战略道路，创新性提出了高端饲料市场的概念，销售全行业最贵的产品，引导同行开辟了一个蓝海市场，在差异化发展的“蓝海”占有市场的制高点。
不过，澳华整体实力仍然有很大的进步空间。虽然澳华发展速度奇快，但从企业体量相比而言还小，目前还属于轻量级的选手，但所面临的对手无疑都是传统四大局巨头的重量型选手。然而，反过来说，规模小也是澳华的优势，在行业变革时期，转型更快、更加灵活、调整更容易，没有大企业病的束缚，可以轻装上阵。
1.来源：农财宝典水产版；
2.作者：农财宝典-新渔网记者 苏若晶；
3.农财宝典水产版微信号：ncbd0000。
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